Сибирские огни, 1989, № 4

персональным кодом, и сейчас же можно получить любую информацию в любом требуемом разрезе. Время принятия реше­ ний в сотни раз быстрее, и решения опти­ мальны. Кожа закупается за границей за 10 недель до начала производства, причем допускается 20 процентов отклонений в заказанных размерах. Процесс изготовления пары обуви 17—25 дней, а чистое время из­ готовления в среднем 60 минут на пару. Больших складов и больших запасов у нас нет за исключением кож для верха обуви. Все дело в четком планировании, в органи­ зации работ и сервисе. — А не дешевле производить год за го­ дом одни и те же модели? — Понятно, что дешевле. Нам в год тре­ буется одних лишь резаков чуть менее 100 тысяч, которые практически не изнашивают­ ся, но уже не имеют никакой ценности. Спрос, конъюнктура, покупатель. Кроме то­ го, мы не можем сами диктовать моду на обувь, так как она должна быть согласова­ на с модой на одежду. — Выходит, компьютер полностью изжи­ вает из обувного производства живой че­ ловеческий труд, человеческий фактор? — Нет, это просто более сложный ин­ струмент в руках человека. И скажу так: кто хоть раз в жизни понюхал кожу, тот уже не может жить без этого запаха. Ре­ месло Ганса Сакса, известного персонажа из оперы Вагнера «Нюрнбергские мейстер­ зингеры», мастера сапожных дел, не поте­ ряло своего значения и в нашем индустри­ альном веке. Испокон веков известно, что для работы с кожей необходимы тонкое чутье и большой опыт. Да, компьютер мо­ жет оказать большую помошь, но процесс преврашения кожи в готовую обувь и се­ годня, и завтра не может быть полностью автоматизирован. Работа с кожей требует такого высокого мастерства и такой тон­ кой интуиции, что вряд ли в ближайшем будущем робот сможет заменить в этой об­ ласти человека. И ОПЯТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР По коридорам и цехам обувной индуст­ рии пробежал освежающий ветерок: в Эс­ тонии и Ленинграде стали работать по-ново­ му, взяв за основу известный давным-дав­ но принцип маркетинга, когда все от про­ изводства до продажи концентрируется в одних руках. И это ведь разумно: торговля никогда толком не отвечала за качество товара, отпихивая от себя и товар, и проб­ лему его качества. Абы выполнить план то­ варооборота. В Ленинграде создана смешан­ ная фирма «Ленвест»: руки и площади на­ ши (сырье тоже), оборудование и модели ваши (зарубежные). И вот что получилось: швеи, получавшие у нас 200 рублей, ста­ ла зарабатывать 400; мастеру вместо ж ал­ ких 150 пошли весомые 350 рублей, и да­ же главный бухгалтер с законным удоволь­ ствием стал выписывать себе не прежние 230, а хорошие 400 рублей. Обувь, за кото­ рой мгновенно разрастались очереди, сто­ ила вместо запланированных 40 все 65 руб­ лей, а сапоги не 90, а 130-160 рублей. Хорошо? Неплохие результаты, но стоит взглянуть за кулисы интересных событий. Большинство смешанных фирм (обычно 40 процентов зарубежного капитала и 60 — ни- шего вклада), созданных скоропалительно за последние полтора-два года, испыты­ вают громадные трудности (а в сущности, на грани краха) по трем причинам: физио­ логическим — значительная часть работниц не может выдержать предложенного зару­ бежного темпа и увольняется туда, где и работы и зарплаты поменьше; психологи, ческим — уровень интеллекта, о чем мы ни­ когда не вспоминали, и компетентности ру­ ководителей ниже требуемого уровня; организационным — там, где шведы и фин­ ны ставят одного бухгалтера с компьютером, мы оставляем троих мамаш со счетами... Все вроде учли: и какие модели, и какая техника, и какая зарплата. Забыли созна­ тельно одно — человеческий фактор. Именно благодаря ему (а не декларациям о его ува­ жении) чешские и немецкие производства в 2—3 раза эффективнее, а японское даже в 4—5 раз. Ах, эта производительность тру­ да! Сколько должно быть уволено из 18 млн. управленцев при 131 млн. работающих? Подсчитано и доказано, что безболезненно можно убрать сначала 6 млн., а затем, на основе НОТ и АСУ,— еще столько же. Структура такова: на 7—10 рабочих прихо­ дится 1 мастер-бригадир, на 7—10 мастеров- техников приходится 1 инженер, на 7—10 инженеров-конструкторов и модельеров — 1 руководитель, на 7—10 начальников— 1 управляющий. Такая структура проста, про­ верена и надежна. А теперь подсчитаем: на востоке страны, за Уралом, более 200 пред­ приятий легкой промышленности, на кото­ рых работает чуть меньше 200 тысяч чело­ век. Рациональная структура такова: 180 тысяч работающих, 18 тысяч мастеров и бригадиров и 2 тысячи руководителей-уп- равленцев всех верхних этажей. Реальность: рабочих не хватает, мастера перегружены (на одного — до 30—40 работниц), а все остальные загнаны в раздувшуюся раковую болячку верхних этажей управления. Есть предприятия, где инженеров и рабочих 50:50. — Вы бы могли гарантировать увеличение зарплаты в 2—3 раза, как на Ленвесте? — спрашивают рабочие. — Да, безусловно, да. И сделать это можно в 2—3 года. Но! Во-первых, резко, на 50—70 процентов, сократить весь управ­ ленческий персонал (сохранив объем функ. ПИЙ и расписав их). Во-вторых, смело вы­ двинуть ряд новых молодых, динамичных (не постесняемся сказать, честолюбивых) руководителей — реальных лидеров на место формальных. И, в-третьих, вам, товарищи рабочие, придется заново учиться труду и дисциплине. Согласны? Так должны были бы сказать сегодняш­ ние руководители. А они молчат: «Не сбро­ сит ли их коняга на галопе?» ЧТО ЖЕ ТАКОЕ ПОДРЯД! Подряд бригадный, коллективный, аренд­ ный, семейный, мелкогрупповой, индивиду­ альный — что это такое? Мы задали этот вопрос 100 инженерам, мастерам, рабочим, преподавателям вузов — никто из них отве­ тить на него не смог: абсолютная экономи-' ческая безграмотность... Как после этого го­ ворить о хозрасчете, самофинансировании,' экономическом самоуправлении? Дело, очо-