Сибирские огни, 1987, № 2

беспочвенность его предложения. Он вы­ глядел новатором, а я — ретроградом. Доказывать собственному руководителю тоже не сахар. Руководитель — личность многоплановая. Показатели плана его ин­ тересуют не столько с позиций их содер­ жания, сколько с позиций их выполнения. И нечего скрывать, для большинства руко­ водителей более легкий путь выполнения является более престижным. Да и смотрит он в плане больше на престижные показа­ тели, то есть на те, за невыполнение кото­ рых бьют, а за выполнение — поощряют, а на прочих, как правило, не задерживает взгляда. Сформировалась за последние го­ ды в когорте руководителей многочислен­ ная группа руководителей-«мудрецов». Кондовых и умудренных опытом, отлично знающих все кочки на служебных лестницах, все закоулки управленческих коридоров. Эти носители административной муд­ рости всегда работают по принципу «Ум­ ный в гору не пойдет — умный гору обой­ дет!» Они умеренные сторонники меры: прогресс — в меру, критика — в меру. Они подолгу сидят в руководящих креслах. В меру подхваливаемые, в меру награждае­ мые. Их и журят-то в меру, с оглядкой на многоопытное сидение в креслах. Такому что-либо доказать почти невозможно. Весь его вид говорит о том, что он видит все насквозь и даже глубже. К мнению подчи­ ненных такие относятся уважительно, но решают по-своему. Все у них согласовано с «вышестоящими и местными партийными и советскими организациями». Именно они, уходя на «заслуженный» или на повыше­ ние, оставляют после себя предприятия, требующие немедленной реконструкции и технического перевооружения, и подчинен­ ных, привыкших безоговорочно глядеть в рот начальству. Легко и приятно работать с руководителем, который считает главным долгом помочь своим подчиненным в реше­ нии их задач. Не работать за них, а помочь в тех сферах, которые находятся за преде­ лами их компетенции. Приходилось рабо­ тать и с первыми, и со вторыми. От пер­ вого получишь задание на решение какого- либо трудного вопроса в министерстве. Едешь туда, как на казнь, и чувствуешь себя, как «голый на площади». Как вы по­ нимаете, нелегко в таком положении и со­ стоянии выполнять трудновыполнимые за­ дания. Вернешься с заданием, наполовину выполненным, посмотрит на тебя из-под нахмуренных бровей и изречет: «Большего от тебя и не ожидал». Выходишь с чувст­ вом никчемности своего существования. Когда выполняешь аналогичное поручение руководителя второго типа — все идет по- другому: необходимые письма подписаны, телефонные звонки сделаны, с тобой разго­ варивают, пытаются помочь, о всех сбоях звонишь своему начальнику, получаешь со­ веты. Даже сделав половину дела, услы­ шишь: «Ну что же. Лиха беда начало». Работать хочется и дальше, хочется довести все до конца. Так и с проектом плана. Дока­ зательство его в вышестоящих инстанциях дело непростое и хлопотливое. Необходимы и настойчивость, и одновременно умение идти на компромиссы. Но главное, не­ обходимо единство действий служащего и его руководителя.- Как видите, уважаемые читатели, мы поч­ ти подошли к его величеству Госплану. Осталась единственная инстанция — минис­ терство. Мы много говорим о необходимости пла­ нирования снизу. На этот счет есть поста­ новления, методические указания. «Вот проект плана, который мы отсылали в ми­ нистерство, а вот план, доведенный минис­ терством. Ничего похожего». С таким по­ луупреком ко мне, как работнику Госплана СССР, обратился начальник планово-эконо­ мического управления одного из строитель­ ных главков, который работает в Западно- Сибирском нефтегазовом комплексе. Все верно. Ничего похожего. Но как же это мог­ ло произойти? Где, на каком звене цепи «предприятие — главк — министерство — Госплан» произошел разрыв между предла­ гаемыми предприятием проектами и дове­ денными министерством планами? И как быть с законом о трудовых коллективах, в котором предусматривается его участие в планировании, с законодательством по правам местных Советов народных депута­ тов? Ведь зачастую то, что намечено и вы­ верено внизу, безжалостно рвется выше­ стоящими учреждениями без всякого огляда на чьи-либо мнения (если это не мнение бо­ лее высокого органа или лица). «Руки опускаются, когда получаешь план, заранее неисполнимый при любой пого­ де», — так обычно характеризуют руководи­ тели предприятий известное хозяйственное явление — несбалансированный план. Один пожилой бригадир комплексной бригады популярно объяснил мне разницу между потребительной стоимостью и стои­ мостью: — Мне плевать на ваши стоимости и се­ бестоимости. Это ваше занятие и ваша за­ бота. Моя забота — построить дом и по­ лучить за него заработанное. Построю быстрее — получу больше, сэкономлю ма­ териалы, механизмы — получу еще больше... Такова была позиция этого очень хоро­ шего бригадира по отношению ко мне— управляющему. Оценивая свою позицию, я знал, для того, чтобы он получил больше, я должен был лучше организовать дело, складывающееся из чисто стоимостных по­ казателей: цены, себестоимости, производи­ тельности, фондоотдачи и сотни других. Эти показатели требовалось улучшить, а для этого моему тресту требовалось мно­ гое. Министерство много не давало, а тре­ бовало то же самое, что и бригадир, — лучше организовать дело. В этом они схо­ дились полностью. Даже выражение сов­ падало: «это ваше занятие и ваша забота». Положение руководителя в данной ситуа­ ции, как говорится, «хуже не придума­ ешь». Возьмем идеальную ситуацию. Управля­ ющий трестом — идеал: принципиален, грамотен, честен перед делом и коллекти­ вом. Аппарат треста — квалифицирован­ ный. Расчет произведен точно и скрупулез­ но: чтобы увеличить объемы строительства на величину А, нужны ресурсы в объеме (В + С + Д )Х п , а не (В -)-С+Д ) Хп-1 или тем более— . Как же можно строить боль­ ше, не получая для этого больше, при столь тщательном подсчете возможностей и необходимого? На энтузиазме?! Давно известно, что строят не «на энтузиазме», 143