Сибирские огни, 1987, № 2

та.-И оценка разная. За первые две могут и похвалить, а за последнюю— конечно, вероятность положительной оценки имеет­ ся — чаще можно... «схлопотать». Причем «схлопотать» весьма оригинальным образом. Как это бывает, поясню на собственном примере. Как-то раз я проявил инициати­ ву и подготовил письмо о неудовлетвори­ тельной работе монтажной организации од­ ного из субподрядных главков. На их ра­ боту было много нареканий от трестов, но задание на подготовку этого письма я от руководства не получал. Скрупулезно под­ считав все ресурсы, полученные этим суб­ подрядчиком, проанализировал, куда они расходуются, указал на цифры отставания, обратил внимание на плохую организацию работ. Сформулировал все это в письме и дал на подпись своему руководителю. Тот внимательно прочитал документ, отложил его в сторону и, исходя из каких-то ему одному известных соображений, подписы­ вать его не стал. — Вы, как видно, хорошо разобрались с работой этой организации? — Считаю, что да. — Тогда берите командировку и решите все вопросы на месте. Если ничего не по­ лучится —- пошлем письмо. Вообще-то вы проделали большую и нужную работу. Д о ­ ведите ее до конца. Почти полтора месяца я занимался этим делом, выполняя работу, которой должны были заниматься многие местные работни­ ки — от управляющего трестом до прора­ ба. Это пошло мне на пользу. По крайней мере, убедился в том, что если бы каждый из тех, за кого я поработал, вы поднял свои обязанности, то не было бы ни этого срыва, ни этих расчетов, ни под­ готовленного мною письма. Однако свои деда я за это время запустил изрядно и, если бы не мой непосредственный началь­ ник, взявший на себя значительную часть работы, которую я был обязан делать (но не делал, занимаясь делами других), не знаю, как бы я выпутался из этой истории. А интересно, кто в это время делал рабо­ ту за начальника?! После этого я часто за­ думывался над необходимостью инициати­ вы служащего. Может быть, действительно принцип «Дали команду — исполняй, не да­ ли — сиди и не высовывайся» рациональнее собственной инициативы, Вместе с тем, исследуя некоторые психо­ логические нюансы труда работников аппа­ рата, следует обратить внимание на одну, на мой взгляд, бесспорную истину. Любой подчиненный тонкости курируемого вопро­ са знает лучше, чем. его непосредственный начальник. Если это не так, то работник занимает не свое место. Меня повысили в должности. Управление, которым я руководил долгие годы, оказа­ лось в моем подчинении. Я с ревностью следил за работой нового начальника уп­ равления (наверное, так же следил за мной тот, которого я сменил на должности). Еще бы, там я знал все до мелочей. Одна­ ко прошло совсем немного времени, и но­ вые масштабы работы, новый круг обязан­ ностей захлестнули меня полностью, и я убедился, что тонкости работы нижестоя­ щего производственного управления как бы размылись. Я видел их общие черты и на­ правления, а тонкости,,, увы, тонкости но­ 142 вый начальник знал лучше, чем я. Как бы­ вают не правы руководители, дающие оцен­ ку работы подчиненных с позиций своих прежних должностных обязанностей, а не с позиций бесспорных истин! Менторский тон все знающего начальника зачастую ос­ корбителен для уха не менее глубоко знаю­ щего свое дело подчиненного. Приведенные мною маленькие «психоло­ гические этюды» помогают понять некото­ рые скрытые от многих вопросы формиро­ вания сложнейшей сети хозяйственных от­ ношений, которая выражается в конечном итоге в плане. План рождается в трудовом коллективе. Это не для красного словца. Это действительно так. Вряд ли найдется начальник участка, цеха, группы и подоб­ ных им производственных подразделений, который, хотя бы в общих чертах, не пред­ ставлял себе, чем его участок, цех будет заниматься в будущем году. Он не знает, что ему дадут, но это другой вопрос. А то, чего он хотел бы, он знает. Иначе это пло­ хой руководитель. Желающих быть пло­ хим руководителем, наверное, просто нет. Плохими становятся. Это вновь другой вопрос. Итак, он знает, чего бы хотел, и, естест­ венно, делает все необходимое для реали­ зации своего желания. Необходимо отме­ тить, что желание желанию — рознь. Одни желают жить спокойно, не обременяя себя трудностями роста, а другие желают раз­ вивать свое производство в духе времени Последние обязательно проявляют инициа­ тиву, при этом инициативу, основанную на глубоком знании всех аспектов своего дела до его мельчайших подробностей. Это не­ обходимо подчеркнуть, ибо лучше непосред­ ственного производителя дело может знать только такой же производитель, но более квалифицированный. Руководитель любого низового трудового коллектива знает, что свое желание по плану будущего года он может реализовать только через аппарат управления того предприятия, в состав ^ко- торого он входит, через служащих этого аппарата. Именно там, в аппарате, работа­ ет «кухня», в которой варится будущий план. От квалификации служащего управ­ ления, его настойчивости, умения доказать зависит очень и очень многое. Где надо проявить настойчивость и ко­ му надо доказывать? Надо настоять на увеличении показателей для тех, кто хочет жить спокойно. Надо доказать. А доказы­ вать надо многим. Во-первых, исполните­ лям — неподкрепленность кое-какой иници­ ативы реальными возможностями. Во-вто­ рых, руководителю предприятия — обосно­ ванность подготовленного проекта плана. И в-третьих, руководителям функциональных служб вышестоящей организации — обосно­ ванность показателей предлагаемого проек­ та плана. На этом пути работники аппара­ та встречаются со многими терниями. Был у меня подчиненный, который, про­ читав в журнале о ка^сим-нибудь техниче­ ском новшестве, немедленно предлагал его внедрение, не затрудняя себя проблемой, как заполучить новинку, если опытный об­ разец изготовлен в стране в единственном экземпляре, да и то в экспериментальных мастерских института. Он полагал, что его дело предложить, а решать должно нача­ льство. Ох как трудно было доказывать