Сибирские огни, 1973, №8

Он всегда подчеркивает, что ему крайне повезло на учителя. Прослужив 13 лет в Со­ ветской Армии, капитан Шубин начал но­ вую жизнь учеником токаря. А учителем его стал Тимофей Стерлйков —человек недю­ жинный —и физически, и, я сказал бы, по характеру. Мне довелось встречаться с ним, и я хо­ рошо понимаю прежнего директора маши­ ностроительного завода, который однажды признался, что «побаивается» Стерликова. — Представляете,— с улыбкой расска­ зывал директор,— распахивается дверь ка­ бинета, и вижу сначала копну огненных волос, потом широченную, как лопата, руку, которая крепко держит нечто ' замасленное. Потом, наконец, грузно, по-медвежьи, про­ тискивается и вся высоченная, угловатая фигура, и я вдруг чувствую, как неуютно стало в кресле: сейчас начнет в пух-прах критиковать! Тимофей был прирожденным «нотовцем», о чем и свидетельствовала его знаменитая «черная» тетрадь, с которой он ходил объ­ ясняться к директору. «Черной» ее называли по двум причинам. Лежала тетрадь в тум­ бочке для рабочих инструментов, что стоит около станка. Потому обложка замасли­ лась и почернела. А еще была тетрадь «чер­ ной» в переносном смысле, ибо заносил в нее Тимофей все подмеченные недостатки: когда, почему и сколько минут простоял, какие просчеты были допущены руководст­ вом цеха и завода, где сам проморгал — это особо учитывалось, чтобы впредь не повторять ошибок. Ну, чем тебе не НОТ — научная организация труда! Однако у тетради этой было, по опреде­ лению Шубина, всего лишь «неполное сред­ нее образование»: за плечами у Тимофея только шесть классов, кругозора явно не хватало. Предъявляя строгий счет руковод­ ству завода, бывало, попадал и впросак, потому что во всей сложности производст­ венных взаимосвязей, в тонкостях внутри­ заводского планирования разбирался весьма слабо. И при обработке деталей на станке использовал чаще всего лишь неосознанные навыки. — Как ты настраиваешь резец? —при­ ставал к нему с расспросами Шубин,—На сколько градусов поворачиваешь болт? Тимофей недоумевал: — При чем тут градусы? Чутье, понима­ ешь ли, нужно. Рука должна чувствовать... — А не подведет она? Стерлйков пожимал плечами: — Конечно, не без этого... Видно, Тимофей и сам понимал, как не хватает ему знаний, и однажды от души порадовал Шубина предложением: — Один станочник увольняется. Продает книгу. Книга — во! «Резание металлов». Берем?!. С этой книжки началась библиотечка: вскоре к учебнику по резанию металлов добавились различные энциклопедии, спра­ вочники металлиста, машиностроителя, изо- 0ретателя и рационализатора. И это, в’ сущ­ ности, было рождением «черной» тетради более высокого класса — «со средним обра­ зованием». Однако появилась она в таковом качестве несколько позднее, когда Шубин уже работал самостоятельно... Тогда у токарно-расточного станка было три хозяина — три Владимира: Шубин, Штолев и Буреев. Работали они поочередно, и каждый по своему наряду. Встречались только а перерыве между сменами, да и то не всегда. Потому что нередко бывало так: до конца смены полчаса, но ставить новую деталь вроде бы нет смысла — все равно не успеешь сделать. Так продолжалось до тех пор, пока однажды Шубин не начал перед уходом обрабатывать эту «чужую» деталь. И тогда Владимир Штолев, с удив­ лением заметив, что о нем так позаботились, спросил Шубина: — А как же мы «делить» деталь будем? -— Никак. Ты сдашь— себе в наряд и за­ пишешь. Потом будет случай — поможешь так же Бурееву, он — мне. Вот никто в дол­ гу и не останется. Жалко терять время, понимаешь? В тот момент и сам Шубин еще не пред­ видел всех последствий этого мимолетного разговора. Получилась прямо-таки цепная реакция интересных начинаний. Представьте, свершилось то, что считали невозможным специалисты отраслевого ин­ ститута: «неисправимые» индивидуалисты- станочники, эти «короли», ревниво дорожив­ шие своими секретами, объединились и бригаду и стали работать по одному наря­ ду. Эта бригада «вдруг» проявила огром­ ный интерес к проблемам внутризаводского планирования,- завязала тесные контакты с «флангами» — н е литейщиками, и со сборщиками, стала посылать к ним своих полномочных представителей, которые не только дотошно контролировали качестве работы смежников, но еще и требовали в таком же темпе, как это удается им, ста­ ночникам, повышать производительность труда. И, наконец, начался эксперимент, полу­ чивший название «бригада бригадиров». Помнится, я рассказывал Шубину об од­ ной работе по проблемам научной органи­ зации управления, в которой поразила меня статистика. Цифры были выведены на осно­ ве анализа, сделанного в ряде отраслей экономики США: сопоставлялась доля от­ ветственности руководства и рабочих. И получалось, что роль руководителей решаю­ щая: в машиностроении, например, от них зависит 81 процент успеха, тогда как от рабочих —9, остальные же десять процен­ тов приходится на не зависящие ни от тех, ни от других объективные, внешние причи­ ны. В той же статье со ссылкой на видного социолога приводилась и такая цифра: 5 процентов. По утверждению этого ученого, столь небольшая часть людей способна проявлять необходимую в руководящей работе инициативу. — Пять процентов? — иронически пере­ спросил Шубин.— Это, стало быть, и есть те боги, которые горшки обжигают? А зна­ ешь, что, на мой взгляд, стоит за этим? Все тот же старый, как мир, предрассудок. Только на этот раз он породил другую