Сибирские огни, 1973, №4

достей от конкретной реализации наших предложений. Появилась и целая гамма но­ вых проблем, которые могли родиться толь­ ко в процессе совместного творчества. Таково хоть и небольшое, но весьма насы­ щенное прошлое сотрудничества, таково его настоящее. А каковы перспективы, будущее? Нехоженым путем Три года назад автору этого очерка дове­ лось беседовать с руководителями разных рангов о том, как понимают они тезис, «управлять —значит предвидеть». Член-корреспондент АН СССР Абел Гезо- вич Аганбегян сказал примерно следую­ щее: умение заглядывать в будущее — глав­ ное качество современного руководителя. Чаще всего дело страдает именно оттого, что руководитель слишком много времени тратит на «текущие вопросы» и значительно меньше занимается анализом тенденций раз­ вития, перспективными расчетами, выработ­ кой стратегических, если можно так сказать, решений. Тогдашний директор Новосибирского за­ вода «Сибэлектротяжмаш» Николай Иоси­ фович Школьников (нет его уже, к величай­ шему сожалению, в живых) говорил так: в точном предвидении того, что будет де­ лать завод и каким он будет, — основная доля успеха работы предприятия. Если сей­ час пройти по цехам нашего завода, то мож­ но даже увидеть эти контуры будущего. Увидеть опытные машины, которые будут выпускаться заводом через два года. В экс­ периментальном цехе — опытные узлы ма­ шин, которые будут выпускаться в конце пятилетки. В конструкторском бюро — узлы машин, выпуск которых планируется после 1975 года. Но за всеми этими разработками —и изменение связей. У завода более пяти­ сот поставщиков материалов, более трехсот поставщиков комплектующих изделий. И на­ до ведь предвидеть еще, что и они будут другими к тому времени. Могут появиться новые материалы —это надо учитывать. Могут появиться новые узлы, способные сделать машину лучше, а может быть, хуже. И это надо учитывать. Естественно, руково­ дитель —не оракул, и свои решения прини­ мает не по наитию. Предвидение —это це­ лый комплекс мер, позволяющих прибли­ зиться к точному прогнозу... И еще Николай Иосифович дал тогда лю­ бопытную формулировку: мы чаще всего ру­ ководствуемся в своей практике принципом минимальных однодневных неприятностей, а умение предвидеть —это жить по принципу максимальных преимуществ в будущем, не­ зависимо от однодневных обстоятельств. Вспомнились мне эти мысли и беседы во время совсем недавнего разговора на «Сиб- сельмаше» —с заводским ученым Станисла­ вом Петровичем Родигиным. 9 Сибирские огни № 4. В одной из книжек, посвященных заводу, его людям, есть очерк и о Станиславе Пет­ ровиче. Это естественно: всего «Спбсель- маш» вырастил пять собственных кандида­ тов наук, Родигнн был вторым. Тема его диссертации была продиктована заводскими проблемами, на заводе п выпол­ нялась: исследование воздухораспредели­ тельных устройств. Высокую оценку его работе дал тогда Богдан Вячеславович Войцеховскнй. Это было семь лет назад, и это, конечно, было трудно: и перегрузки, и желание все бросить, и преодоление самого себя. Зато получилось изобретение, которое «приносит заводу немалую прибыль, сокращая затра­ ты труда на наладку оборудования, расход аппаратуры и электроэнергии». Собственный кандидат — гордость пред­ приятия, однако довольно типично стремле­ ние защитившихся «сбежать» в исследова­ тельский институт. Там —сосредоточенность, там — среда, которая «подтягивает», да и лучшие мате­ риальные стимулы... Не избежал соблазна и Станислав Петро­ вич, честно признается —вел даже пере­ говоры с научным центром. Но завод ие от­ пустил: самим нужны ученые. И Станислав Петрович остался. — Моим сотрудникам работать со мной тяжело,— говорит он теперь.—Мы ведь соз­ даем заделы... Я твердо убежден: только тогда не будет у нас «пожаров» и «узких мест», когда научимся думать о перспек­ тиве. И приводит такой пример. Недавно завершена комплексная пере­ стройка тарного цеха (на «Сибсельмаше» его называют заводом). Изменили плани­ ровку помещений, обновили оборудование, по-новому организовали труд. Получен определенный экономический эффект. Перестройке этой предшествовала боль­ шая конструкторская работа. Причем зада­ чу сначала решали только для одного вида тары, и конструкторам казалось, что они слишком много тратят времени и сил ради упаковки... Но это был задел! Дальше все пошло го­ раздо легче: подобным образом перестраи­ вались и другие участки. И тут же Родигин добавляет: — Работая на перспективу, я потерял почти целый состав бюро. Так тяжело нам это досталось! Вот он, принцип максимальных преиму­ ществ в будущем, независимо от одноднев­ ных обстоятельств... А уходили конструкторы из-за того, что им было трудно совмещать решение теку­ щих задач (СКТБ занято разработкой не­ стандартного оборудования по десяти тех­ ническим направлениям) с освоением такой вот не очень «горящей», по их мнению, темы. Сотрудничество с учеными, предсказывает Родигин, непременно упрется в эту пробле