Сибирские огни, 1970, № 12

ников показалось, что внутренняя облицов­ ка плиткою низковата. Проверили — обнаружилось, что на Хо- рошовском заводе не доложили д вух рядов плитки, да не в одной кабине, а в сотнях. Предъявили заводу иск на несколько тысяч рублей. Пополнили прибыль и в то же вре­ мя проучили хитрецов. Претензий к ним больше нет. В выигрыше осталось прежде всего качество. •Таким образом, экономический экспери­ мент, в свою очередь, благотворно повлиял на организацию производства, на соблюде­ ние технологии. Заработать фонд стимулирования — еще полдела. Важ но другое — как его использо­ вать: от этого в немалой степени зависит экономическая заинтересованность коллек­ тива в дальнейших результатах производ­ ства. \ После года работы по-новому, когда в фонде социально-культурных мероприятий и жилищного строительства накопилось до­ статочно средств, несколько монтажных управлений организовали жилищно-строи­ тельный кооператив и таким образом обеспе­ чили квартирами передовиков производства, в них нуждающихся. Кроме того (и опять-таки в результате кооперации, на этот раз с известным пред­ приятием — Первым московским автокомби­ натом ), построена была база отдыха под Москвой, в Отрадном. Задачи у строителей общие, но решают­ ся они по-разному. Поэтому на комбинате и предоставили возможность коллективу к аж ­ дого монтажного управления разработать свое оригинальное положение о материаль­ ном стимулировании. Я внимательно сравнивал положения ма­ териального поощрения монтажных управ­ л е н и й — 2-го и 5-го. В этих документах на­ шел отражение стиль экономической работы этих д вух передовых, но во многом несхо­ ж их коллективов. Во 2-м управлении при­ держивались принципа постепнного повы­ шения или .снижения премий в зависимости от результатов труда. В 5-м применяли ма­ териальный стимул более резко и реши­ тельно. Ч то лучше — ответить сразу нелегко. Да и не в этом самое главное. О главном хоро­ шо сказал один из работников финансового О тдела Главмосстроя: — - Необходим контроль над материаль­ ным поощрением, но в то же время есть смысл дать людям возможность приспосо­ бить премирование к решению конкретных задач. Домостроительный комбинат № I — не единственная из организаций Главмосстроя, ведущая экономический эксперимент. В нем участвуют более д вух десятков строитель­ ных, монтажных, специализированных управлений. И надо прямо сказать: не в каждом из них дела идут так блестяще, как в первом комбинате. Есть среди них и такие, которые не справляются с планом. Н о что виной тому: программа экономического эк­ сперимента или условия, в которых он про­ водится? Чаще второе. Все еще имеет место «двой­ ное» планирование. Случается изменение заданий по вводу, включение в план объек­ тов, не обеспеченных документацией и за­ делом. В основу плана нередко еще ставят не обоснованные нормативы, а «достигну­ тый уровень». Конечно же, не исключены отдельные просчеты и в методике эксперимента. И еще одна очень немаловажная деталь работы в новых условиях. Опыт москвичей показывает, что переводить на новые усло­ вия отдельные строительные управления вряд ли целесообразно. — Это все равно, что пустить одну авто­ колонну по левой стороне улицы, а осталь­ ные — по правой,— сказал Иван Ионович. Но это частности. Давайте же обратимся к общим итогам. Участники эксперимента работали значительно эффективнее других организаций Главмосстроя, хотя никаких привилегированных условий им не создава­ ли. И х итоги намного выше средних как по уровню выполнения плана, так и по темпам роста основных показателей: вводу жилья, объему строительно-монтажных работ, про­ изводительности труда, прибыли, качеству продукции. Так можно работать, лишь зало­ жив прочный, глубокий Фундамент успеха. Экономическая реформа не действует автоматически, она не избавляет от забот о заделе, о ритме. Наоборот, ответствен­ ность за организацию производства у к а ж ­ дого строителя возрастает. М ожет быть, кто-то полагает, что доста­ точно инженерам, служащим пройти курсо­ вую переподготовку — и они способны бу­ дут преодолеть психологический барьер, ус­ пешно осуществлять руководство в новых условиях? Ничего подобного. Сама реформа — это большая школа, ко­ торая заставляет людей работать над собой, помогает отбирать на руководящие посты лучших, наиболее способных. Ш кола, кото­ рая меняет психологию производственника. Но это не значит, что реформа — только тяжелый труд. Красноречивее всяких пока­ зателей настроение людей. Когда я писал эти строки, то постоянно ловил себя на мыс­ ли, что не могу рассказать о всех тех, для кого успех эксперимента стал главной забо­ той. В главке и трестах, в управлениях и на площадках их большинство. И они — за. Особенно запомнились мне слова инженера Григория Борисовича Рогинского: — Работы стало больше, но она интерес­ нее. Реформа многому нас научила.